Der Weg durch die digitale Transformation

Zukunftsfähigkeit angehen: so geht‘s - auch für Bau- & Immobilienunternehmen

Der Weg durch die digitale Transformation
Geschrieben von
Sarah
Schlesinger
Veröffentlicht am
December 1, 2022

„In der heutigen Zeit gibt es keinen anderen Weg, als sich neu zu erfinden. Der einzige nachhaltige Vorteil, den man gegenüber anderen haben kann, ist Agilität. Nichts anderes ist nachhaltig. Denn alles, was du erschaffst, wird jemand anderes replizieren.“ – Jeff Bezos, Gründer von Amazon

Neben dem Pandemie-Booster, dem zunehmenden regulatorischen Druck durch ESG-Anforderungen, Wertverlusten und Stranded Asset Gespenstern, Zinswende und Energiekrise sorgt insbesondere eine besondere Form des Kapitaldrucks für innovative Veränderung in der Bau- und Immobilienwirtschaft. Während 2018 gerade die ersten professionellen Venture Capital Fonds in Deutschland entstanden, gibt es spätestens seit Sommer 2021 eine Vielzahl an Vehikeln, viele aus dem internationalen Raum und/oder nicht aus dem Immobiliensektor kommend, die ihr Wagniskapital in PropTechs stecken. Die Branche besteht aus knapp 800.000 Unternehmen. Diese tragen 645 Milliarden Euro zur Bruttowertschöpfung und damit 26% in Deutschland bei. 90% unserer Lebenszeit verbringen wir in Immobilien um zu wohnen, arbeiten, zu lernen, gepflegt zu werden.. zu leben. Die Kern-Assets in den Bilanzen quer durch alle Branchen sind: Immobilien. Ob der gesamtgesellschaftlichen und gesamtwirtschaftlich übergeordneten Bedeutung von Immobilien und damit der Bau- und Immobilienwirtschaft überrascht das wenig. Das Digitalisierungsniveau ist herrlich einladend niedrig für solche, die auf Disruption durch neue Geschäftsmodelle und neue Player setzen. In 2021 flossen bereits Rekordsummen an Wagniskapital in PropTechs. Allein im 1. Halbjahr 2022 wurde trotz Krisen diese Summe mit 621 Milliarden Euro um 124% gesprengt. Warum? Weil dies einer der umsatz- und renditestärksten Wirtschaftssektoren weltweit ist. Und gleichzeitig einer der massiv ineffizientesten, manuellsten, am wenigsten digitalisierten. Damit wirkt unsere Branche wie die vielleicht letzte verbliebene, magisch anziehende Goldgrube traditioneller Wirtschaftsbereiche.

Welche Schritte sind jetzt zu gehen, um zu digitalisieren, zu transformieren und das eigene Unternehmen zukunftsfähig auszurichten? Und unsere gesamte Branche zukunftsfähig und effizient zu gestalten? Was in der Praxis selten gradlinig verläuft, lässt sich in der Theorie in einzelne Phasen zur Entwicklung und Umsetzung der individuellen Roadmap einteilen.

Abb.: Quelle blackprint

Phase 0: Orientierung schaffen

Was sind die richtigen Schritte? Und welche gibt es überhaupt? Was ist möglich? Und was haben andere schon gemacht? Diese Fragen stehen am Anfang des Weges, wobei zunächst Wissen über Grundlagen der Digitalisierung und Transformation gesammelt werden, erste Gespräche mit PropTechs oder Best Practice-Beispielen aus der Branche geführt werden. Begriffe wie Investment, Wagniskapital, Innovationseinheiten, Startup-Kooperationen oder ähnliches tauchen das erste Mal auf. Idealerweise beschäftigen sich neben den Treibern der Führungsspitze auch interessierte Multiplikatoren (unabhängig von der Unternehmensebene) mit der Sammlung von Impulsen, Informationen, Daten sowie mit der Vernetzung in diese neue Tech- und Innovationswelt. LinkedIn und (digitale) Events sind ein guter Anfang, vertiefte Eins-zu-Eins-Gespräche mit Experten aus dem neu entdeckten Ökosystem sicher die richtige Abrundung. Ziel ist es, in dieser Phase Orientierung zu schaffen, zu sensibilisieren und Begeisterung für Digitalisierung zu wecken.

Phase 1: Status Quo analysieren

Es gilt, eine Informationsbasis zu schaffen als Vorbereitung für Entscheidungen bezüglich der Zielsetzung im nächsten Schritt. Der Status quo sollte analysiert werden. Welche Systeme sind vorhanden (bis hin zur Excelliste)? Welche Prozesse gibt es? Welche Verantwortlichkeiten, Budgets, Daten und Strukturen hat das Unternehmen? Und welche Produkte samt Pricings bietet der Markt? Dies betrifft sehr viele unternehmensinterne Hausaufgaben, doch lohnt sich auch hier bereits die Dokumentation von allem, was Kunden, Markt oder Produkte/Immobilien betrifft. Dazu zählt auch die eigene Verortung in Markt und Wettbewerb. Was können und leisten andere? Wo hat das eigene Unternehmen einen Vorsprung? Dabei sollte an die etablierten Player von heute, aber auch an neue Player wie PropTechs gedacht werden. Für die Standortbestimmung zur Digitalisierung lohnt sich externe Unterstützung für die Markt- und Wettbewerbseinordnung aber auch als Moderator und Orchestrator, z.B. beim Einsatz agiler Methoden. Mit einem „Kill your Company“-Workshop oder einem internen „Idea Creation Hackathon“ können Risiken oder Probleme bzw. Chancen und potenzielle Entwicklungsmöglichkeiten identifiziert werden. Es geht auch klassischer, etwa durch Interviews mit relevanten Unternehmensvertretern, um Optimierungschancen und neue Geschäftspotentiale zu analysieren. Ergänzend zu einer solchen Dokumentation sollte die Kundenzentrierung geübt werden. Dazu braucht es die Ermittlung aller relevanter externer Stakeholder. Und zwar nicht aus Marketinggründen, sondern als essenzielle Basis für alle zukünftigen Entscheidungen.

Phase 2: Zielbild definieren

Mit der Kenntnis der eigenen Ausgangslage und Positionierung lässt sich Phase 2 relativ leicht und schnell erledigen. Es gilt, das Zielbild zu definieren. Dazu gehört eine belastbare, nach außen kommunizierbare Unternehmensvision. Aber auch intern braucht es eine klare, Mitarbeiter begeisternde Missionsausformulierung. Zudem gilt es das Alleinstellungsmerkmal (USP), welches das Unternehmen unverwechselbar vom Wettbewerb abhebt, herauszustellen. Die Nutzung eines Business Modell Canvas ist eine hervorragende Idee. Auch hier kann externe Moderation helfen, interne Diskussionen oder auch Unverständnis über den Bedarf an solchen Ausformulierungen glattzubügeln. Wochenlanges Ausarbeiten ist in diesem Punkt nicht angesagt. Ein bis zwei effektive Workshoptage mit einer Allianz aus Digitalisierungs-Willigen  sollten die Felder des Canvas füllen. Zu diesen gehören nicht ausschließlich Führungskräfte, in jedem Fall sollte der CEO aber beteiligt sein. Warum sich das Vorgehen wie im Startup lohnt? Weil es die Grundlage für nachhaltigen, skalierbaren Unternehmenserfolg ist, sich nicht nur Gedanken, sondern auch eine schriftliche Basis zu schaffen für das zukunftsfähige Setup des Unternehmens und den Weg dahin.

Phase 3: Strategie & Konzept entwickeln

Das Unternehmen kennt nach den vorherigen Schritten bereits die eigenen Stärken und Schwächen, die Mitbewerber, den Markt und die Kunden. Im nächsten Schritt werden all diese Perspektiven verbunden und es wird festgelegt, welche Aufstellung für die Zukunft Sinn macht. Die Formulierung einer Strategie bietet innerhalb der Organisation Orientierung, konkrete strategische Ziele (kurz-, mittel und langfristige Ziele) und benennt die zur Erreichung der Ziele notwendigen Maßnahmen. Die strategischen Ziele müssen so heruntergebrochen werden, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte der Organisation eingebunden sind. Sie müssen verstehen, wie in der Umsetzung Strukturen, Systeme, Prozesse, Ressourcen sowie insbesondere das Mindset, die Unternehmenskultur, angegangen werden. Entscheidend für die im Gesamtkonzept zusammenzutragenden strategischen Ziele ist, dass diese SMART (spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert) formuliert sind.

Phase 4: Roadmap festlegen

Strategie und Konzept haben das Wie und das Was festgelegt. Ob eine eigene Innovationseinheit zum Ziel führt, ob diese ein eigener Inkubator, Accellerator oder Company Builder ist, ob ein Venture-Arm für Beteiligungen an Fonds oder direkt an Startups gebildet wird, ob Business Development eng am Kerngeschäft erfolgen soll oder bewusst frei denken kann, sämtliche definierten Schritte werden in diesem Schritt priorisiert und zeitlich sowie organisatorisch geplant. Zur Roadmap-Festlegung gehören dabei auch die Budgetfestlegungen, die Definition von KPIs, messbaren Kenngrößen für den jeweiligen Erfolg und die Definition klarer Deadlines und Verantwortlichkeiten. In einer idealen Welt sind alle diese Hausaufgaben als Setup erbracht und die Umsetzung kann sauber vorbereitet und geplant losgehen. In der Praxis fehlt es an dieser Gradlinigkeit. Ein Unternehmen auf Transformationskurs tut allerdings gut daran, diesen Weg nachgelagert doch noch zu beschreiten, auch wenn bereits einzelne Umsetzungsprojekte erfolgt sein sollten.

Phase 5: Strategie & Maßnahmen umsetzen

Die Pläne sind geschmiedet, der Weg und das Ziel sind klar. Die internen Weichen sind gestellt. Extern gibt es eine gute Einbindung in Netzwerke, Ökosysteme und somit Sparringspartner für alle im Unternehmen und an der Transformation aktiv Beteiligten. Clever können hier auch gezielte externe Mentoren für die Digitalisierung sein, strategisch für die Führungsebene oder operativ bzgl. der Beratung zu Maßnahmen oder als Unterstützer beim Scouting spannender PropTech-Lösungen. Diese zu beobachten, macht Sinn aus Markt- und Wettbewerbsbeobachtungsgründen, für mögliche Kooperationen oder avisierte Beteiligungen.

  1. Strukturen & Verantwortlichkeiten: Wie sieht das zukünftige Organigramm aus? Wie werden bestehende Machtsilos und Abteilungen sinnvoll umstrukturiert, um mithilfe agiler Führung, flacher Hierarchien und neugeregelter Zuständigkeiten ein schlagkräftiges, kompetentes und innovatives Unternehmen modern aufzustellen? Die Implementierung neuer Querschnittsfunktionen wie Digitalisierung, Innovationen oder Nachhaltigkeit muss abgebildet werden. Aus dem strategischen Zielbild sollten sich die Anforderungen an die neuen Strukturen und Verantwortlichkeiten ableiten lassen.
  2. Daten & Kernsysteme IT: Keine Transformation gelingt ohne interne Hausaufgaben. Das Faxgerät gehört sicher nicht zur zukunftsfähigen Ausstattung. Die Einführung von Cloudlösungen, mobilen Geräten, CRM- oder automatischen Rechnungslaufsystemen, von Videokonferenztools, Echtzeitchats oder Projektmanagement-Tools, Datendigitalisierungs- und -Verfügbarmachungstools gehören zu den Grundlagen, die intern geschaffen werden müssen, um überhaupt Effizienzsteigerungen zu erreichen. Im Optimalfall sind all diese Systeme miteinander vernetzt.
  3. Prozesse zum Kunden/Markt: Mit diesen Prozessen wird bisher das Geld verdient. Diese effizienter zu machen, sorgt für Marge, kann aber auch die Refinanzierbarkeit von Investitionen, beispielsweise in ESG-Anforderungen, ermöglichen. An dieser Stelle haben PropTech-Lösungen vielfältige Optimierungen und neue Wege zu bieten. Unternehmen sollten der Gefahr aus dem Weg gehen, schlichtweg die schlechten analogen Prozesse zu digitalisieren und Veränderung in den oft liebgewonnenen, vertrauten Abläufen zu akzeptieren.
  4. Change Culture & Mindset: Der Wandel im Kopf ist der schwerste. Aber eben auch der nachhaltig effizienteste. Agile Führung, klare Visionen und sinnstiftende strategische Maßnahmen triggern die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden und Führungskräften. Aber nur, wenn es gelingt, diese im Kopf mit auf die Reise zum gesetzten Zielbild zu nehmen. Mit cleveren Maßnahmen, bei denen insbesondere auch der HR-Bereich eine tragende Rolle spielen kann bzgl. Führungskräftecoachings oder cleveren Zielvereinbarungen für die sonst lähmende Mittelmanagementebene, kann dies gelingen. Außerdem schaffen diese Maßnahmen eine gesteigerte Loyalität zum Unternehmen und Raum für innovative Ideen. Unternehmenskultur hat viel mit Vorbildern zu tun, und somit mit der Besetzung und Haltung der Unternehmensspitze. Um die Gesamtorganisation mit auf die Reise zu nehmen, bietet sich die Einbindung in die Ideenentwicklung, wie durch interne Hackathons oder auch ESG-Innovation Days, hervorragend an.
  5. Neue Geschäftsmodelle & Produktinnovationen: Zur nachhaltigen Aufstellung des Unternehmens gehört auch die wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit. Innerhalb eigener Innovationsabteilungen, die im Optimalfall räumlich getrennt und in einer eigenen rechtlichen Einheit organisiert sind,  lassen sich Marktpotentiale und -Nischen ermitteln. Außerdem können dort neue Geschäftschancen identifiziert und Lösungen entwickelt werden. Dies kann erfolgen durch eigene Konzeptionierung bzw. Programmierung und idealerweise irgendwann durch eine Ausgründung (etwa in einem eigenen Company Building Case). Oder durch Co-Creation mit einem oder mehreren Partnern, beispielsweise PropTechs. Oder – wenn auch in den wenigsten Fällen langfristig funktionierend – als Auftragsarbeit an Agenturen. Hierbei geht es bewusst um vom Kerngeschäft eher ferne, neue Geschäftsmodelle bis hin zu Moon Shots, also Projekte mit sehr langer Entwicklungs- und Vorlaufzeit. Doch auch nahe am Kerngeschäft lohnt sich die Beschäftigung sowohl mit Prozesseffizienzen wie auch mit Neuerungen, beispielsweise bezogen auf Produkte und Services. Dabei lohnt sich nochmals ein Blick auf die Versäumnisse der oben genannten Zitatgeber im Angesicht Apples. Die Chancen waren da. Nur genutzt wurden sie nicht mit Konsequenz.
  6. Beteiligungen & Akquisitionen: Auch wenn insbesondere unsere Bau-affine Branche dazu neigt, erstmal alles selbst machen zu wollen, zeigen die Aktivitäten der letzten Monate bereits, dass vermehrt etablierte Bau- und Immobilienunternehmen auch die Möglichkeit gesellschaftsrechtlicher An- oder Aufkäufe nutzen, um sich zukunftsfähig aufzustellen. Minderheitsbeteiligungen an Startups sind dabei ein sehr gefährlicher, wenn auch gern angegangener erster Schritt. Mit ungeahnt aufwendigen, teils schwer schädlichen Folgen. Der erhoffte Lernerfolg, der vermeintliche Mehrwert durch Marktzugang, der dem PropTech versprochen wird und erst recht die erhoffte Rendite durch Beteiligungsgewinne treffen häufig nicht ein. Der Aufwand des Beteiligungsmanagements ist erheblich. Clever sind allerdings Beteiligungen an Venture Capital Fonds als strategischer Baustein. Mit der Perspektive auf tatsächliche Beteiligungsgewinne, vor allem aber Blicken hinter die Kulissen von Startups, den Evaluierungsprozess und das laufende Beteiligungsmanagement ohne selbst die Verantwortung zu tragen. Das bringt unbezahlbares Knowhow ins Unternehmen. Dies dürfen gern mehrere VC-Fonds-Partnerschaften national, wie international und mit unterschiedlichem Fokus sein. Der Zusammenschluss mit anderen Firmen oder aber die Akquisition, bspw. von PropTechs mit spannenden Produkt- und Serviceneuheiten, die das Kerngeschäft sinnvoll erweitern, bieten sich beim bereits vorhandenen Reifegrad des PropTech-Marktes an.

Das klingt aufwendig? Langwierig? Ja. Aber es ist lohnend. Vielleicht sogar alternativlos. Nur: Das weiß man eben erst hinterher. Dann ist es ggf. zu spät. Moderne „Startups“ wie Apple im Vergleich zu Nokia oder Amazon im Vergleich zum untergegangenen Unternehmen Quelle haben davon profitiert, dass die etablierten Unternehmen auf Altbewährtes, gut Bekanntes und Erprobtes setzten. Im Angesicht des Erfolgs gingen sie von weiteren Gewinnen aus – ohne Innovationen, Investitionen und Risiko. Die Rechnung ging nicht auf. Aber genau das kommt aktuell noch vertraut vor, wenn man Diskursen, Paneldiskussionen oder bilateralen Gesprächen mit Entscheidern der Bau- und Immobilienwirtschaft lauscht.

„Wer sich nicht digitalisiert, wird ausgeknockt.“ – Wladimir Klitschko

Das will niemand. So schwer ist das mit der digitalen Transformation auch gar nicht. Geschafft wird es am besten gemeinsam. Im Team. Und mit Hausaufgaben, Willen, Motivation, Leidenschaft, Budget und strukturierter Planung. Bau- und Immobilienunternehmen haben die riesige Chance, sich an praxiserprobten Best Practices entlanghangeln und analysierten Fehlern untergegangener Giganten, um selbst nachhaltig zukunftsfähig zu profitieren. Hauptsache Machen. Denn jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung.

Über
Sarah
Schlesinger

Sarah Schlesinger ist Managing Partner bei blackprint. In ihrer Rolle vernetzt sie gezielt etablierte Immobilienunternehmen, PropTechs und Wagniskapitalgeber miteinander und treibt digitale Geschäftsmodelle zur Schaffung einer nachhaltig funktionierenden Bau- und Immobilienwirtschaft voran. Im ZIA leitet sie die Projektgruppe ESG & Digitalisierung, im BITKOM ist sie Vorständin des AK Digital Construction & Real Estate. Vor ihrer Zeit bei blackprint gründete und führte sie vier Jahre lang ein eigenes PropTech und leitete sechs Jahre für einen internationalen Shoppingcenter-Betreiber die Servicegesellschaften zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. 2019 wurde Sarah Schlesinger mit dem Deutschen Exzellenz-Preis in der Kategorie „Manager & Macher“ ausgezeichnet. Das Branchenmagazin immobilienmanager wählte sie zudem 2019, 2020, 2021 und 2022 unter die Top 25 Frauen der Immobilienwirtschaft.

Über
blackprint

Als Pioniere der Bau- und Immobilienwelt treibt blackprint als Digitalisierungs-Hub die Zukunftsfähigkeit der Bau- und Immobilienwelt voran. blackprint wurde 2016 von der Feldhoff Gruppe gemeinsam mit weiteren Unternehmern mit dem Ziel gegründet, die Digitalisierung der Bau- und Immobilienwirtschaft voranzutreiben und zu gestalten. Heute verstehen wir uns als Beratungsunternehmen für Digitalisierungsstrategien und als Netzwerk- und Knowledge-Plattform. Wir widmen uns der Vernetzung der Akteure in unserer Branche bei visionären Events, begleiten PropTechs bei ihrem Wachstum und vermitteln Wissen rund um die digitale Transformation der Immobilienwirtschaft. Mit Leidenschaft streben wir nach einer nachhaltigen und zukunftsorientierten Bau- und Immobilienbranche.

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